人力資源優(yōu)化配置

    江澤民同志在2001年的亞太經合組織的高峰會議上指出：“經濟發(fā)展和社會進步，需要物質資源作基礎，更需要人的知識和能力作支撐。當今世界，人才和人的能力建設，在綜合國力競爭中越來越具有決定性的意義。”分析近些年應屆大中專學生的求職和各地規(guī)模龐大、氣勢宏偉的人才招聘，均存在著選人難、留人難、用人難，選準人用好人更是難上加難的問題。為此，各地區(qū)及各類企事業(yè)單位應切實加強人力資源的開發(fā)與管理，依據市場資源的配置功能，運用適時合理的人才管理激勵機制，挖掘現(xiàn)有人才的潛在能力，為我所用，為我所益。 一、人才的優(yōu)化配置和適時激勵
    第一，合理配置人力資源。一個人從性格、氣質、興趣到專業(yè)都有很大差別，各有所長，因此強化人才的合理配置，根據不同的工作要求選擇人才，使其各盡所長，這對于一個地區(qū)或一個企業(yè)的發(fā)展有著積極影響。否則很難實現(xiàn)既定目標，又會使人才產生消極情緒，而降低工作效率，這是極大的浪費。人力資源的合理配置有三種情況，一是正常補充，是針對企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所做的補充，這種情況崗位責任明確，可比照對原有職工的要求對新職工提出約束。二是替補缺勤，這一情況與正常補充有相似之處，卻又不同于正常補充。替補缺勤的崗位其職責不完全明確，但由于其職位雖是新設，而工作卻是以前所有，故崗位職責并不難確定。三是開設新業(yè)務需要，如設立了新的機構，出現(xiàn)了方向性明確和并不明確的新的崗位職責。在這種情況下，管理者就要根據求職者的實際情況及崗位情況，合理的安排人員，將合適的人放到合適的崗位上，做到“人盡其才，物盡其用”。
    第二，人才的適時激勵。人是“社會人”，是復雜的社會關系成員，因此，要調動職工的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此管理者要想方設法提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見。企業(yè)只有盡可能地激發(fā)引導員工高級需要的實現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。赫茨伯格歸納了這樣幾點：一是工作富有挑戰(zhàn)性并且有意義；二是有發(fā)展和使用他們的技能到最大限度的機會；三是讓他們介入對自己的運作和工作目標有影響的決策。通常在工作中，有人是“有心無力”，有人是“有力無心”。有心無力，就是有動機工作，但卻沒有工作能力，對這種人就必須培養(yǎng)能力，這是屬于人才培訓的范疇。有力無心，則是有能力工作，卻不想工作，對這種人就必須在管理和培養(yǎng)上做改變或努力，這是屬于人力資源管理的問題。在培養(yǎng)方面，就是要改變員工的工作價值，讓員工“工作中找興趣”而非“興趣中找工作”。唯有工作中找興趣，才能接受工作挑戰(zhàn)，從工作挑戰(zhàn)中成長，并感受喜悅，樂于工作。而在興趣中找工作，工作中一旦有挫折，就覺得沒有興趣，而再三換工作。要調動職工工作的興趣，激勵是切實可行的方法。激勵職工，就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，以滿足每個人的需要。而滿足每個人的需要，必須是物質激勵與精神激勵同時進行。 二、企業(yè)吸引留住人才的措施
    （一）以發(fā)展留人。
    企業(yè)要發(fā)展，必須要有人才；每個人在企業(yè)中同樣要尋求到發(fā)展的機遇，以實現(xiàn)人生的價值。只有這樣，企業(yè)才會有吸引力，為此必須做到：第一，以職業(yè)發(fā)展留人。企業(yè)應指導職工為自己設計職業(yè)生涯，并與職工共同努力促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。日本和歐美的一些企業(yè)在這方面有很多值得借鑒的經驗。如美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務，并且列出了不同職務須具備的能力和經驗。第二，以企業(yè)發(fā)展留人。企業(yè)要充滿活力，就要有一個好的藍圖和目標，并使職工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標是息息相關的。只有這樣，才能使員工感到企業(yè)的發(fā)展前景樂觀，很有奔頭，因此不輕易跳槽。第三，以本土化戰(zhàn)略留人。目前國內外的許多企業(yè)特別是跨國公司利用獵頭公司所具有的廣泛信息資源、優(yōu)良的服務手段、極高的辦事效率，為企業(yè)爭奪當?shù)睾诵娜瞬牛瑢崿F(xiàn)人才本土化戰(zhàn)略，使自己擁有一批精通當?shù)亟洕�、政治、文化、法律等各方面事務的人才�?BR>    （二）以待遇留人。
    第一，用高薪留人。發(fā)達國家給予各類人才的薪水遠遠高于發(fā)展中國家，這對國外人才來說無疑是最具誘惑力的。在國內企業(yè)高薪留人掌握的水準是在企業(yè)外部，職工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平；在企業(yè)內部適當拉開薪資分配的差距。第二，用高額獎金留人。如長虹集團公司除在嚴格考核的基礎上對有突出貢獻的人才實行年終重獎，給予高額獎金外，還先后制定了發(fā)明創(chuàng)造、技術革新、合理化建議獎勵等一系列辦法，并對有突出貢獻的人員積極向上級主管機關或政府部門推薦、申報獎勵。第三，用高標準住房留人。第四，用保健制度留人。如對有顯著貢獻的人員經職工代表大會、等級評定委員會評議通過之后，即可享受保健待遇和特殊的醫(yī)療服務。
    （三）以政策留人。
    第一，修改移民法規(guī)，減少人才進入障礙。為適應世界經濟產業(yè)結構的大調整，彌補本國高科技人才的不足，許多國家紛紛放寬移民限制，招攬國外人才。第二，設立科研獎勵基金，提供充足的科研經費。近年來世界各國都加大了科研投入的力度，不斷地改善科研環(huán)境，從而提高對各類人才的吸引力。第三，合作辦學，提前攬才。人才競爭的背后是教育的競爭，發(fā)達國家憑借其強大的經濟實力、先進的教育手段等紛紛進入世界教育市場，有的是政府出面，有的是企業(yè)直接出面，與國外著名高校合作辦學，共同培養(yǎng)其所需人才。
    （四）以機制留人。
    第一，用公平競爭留人。在企業(yè)內部建立健全各種必要的規(guī)章制度，努力促進公平競爭，使優(yōu)秀人才脫穎而出。由于有了公平競爭原則，企業(yè)自然就能留住尖子人才。第二，用“超彈性工作時間”留人。據報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。實踐證明“超彈性工作時間”可以提高工作效率和質量。第三，用“黃金降落傘”制度留人。企業(yè)在被收購與兼并時，高層管理者很難找到適合的位置。為對付這種風險，美國不少企業(yè)都制定“黃金降落傘”制度。這種制度實際上是一種特殊的雇傭契約，通常包括一筆為數(shù)可觀的退職金和其他特殊恩惠。第四，通過沉淀福利制度留人。如山東海信集團經理的年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%的現(xiàn)金，其余70%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。 三、營造良好的用人環(huán)境
    第一，要善于用人，將人才用在一個合適的位置上。每個人的特長不同，擺在不同的位置發(fā)揮的作用也不同。對善管理、工作有思路的人才，要擺在管理崗位上；對工作細致、謹慎，業(yè)務能力強的人才，就應該擺在業(yè)務崗位，做到活用人才。第二，要善于把握用人時勢。現(xiàn)代人才學告訴我們，人才的成長并不是一個均衡發(fā)展的過程，而是曲折不平的，其才能一般是非均衡性、非持久性、非直線性的發(fā)展趨勢。在多種因素的作用下，一個人的才能客觀上存在一個拋物線型的漫長生命周期，人才不可能長時間持久地保持在一個才華橫溢、光芒四射的高水平上，這是一個不以人的意志為轉移的客觀規(guī)律。作為用人者，要善于把握人才使用的“火候”，在人才的創(chuàng)造力處于最活躍的高峰期及時使用。過早使用，難以為用，甚至會“拔苗助長”，貽害人才。然而，人的才智也“過時不候”。善于把握用人的時勢之要，是一條積極、主動的用人原則。靜態(tài)的培養(yǎng)只能出現(xiàn)知識型、再現(xiàn)型的人才，而在動態(tài)的使用中加以培養(yǎng)才會出現(xiàn)能力型、創(chuàng)造型人才，從而促進人才的整體素質不斷提高和升華。第三，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。應堅持“公平、平等、競爭、擇優(yōu)”的原則，做到制度規(guī)范、透明公正、運行有序。大力弘揚“尊重知識，尊重人才”的思想，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，打破人才屬部門所有的界限。要合理配置人才資源，開展人才的交流，擴大識人視野，廣開進賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。  （理論前沿）